Ningún comentario El conflicto en Oriente Medio ha puesto a prueba la capacidad de resistencia de ADNOC, Saudi Aramco y QatarEnergy, al tiempo que ha evidenciado importantes diferencias entre las tres compañías en cuanto a flexibilidad exportadora y diversificación de sus carteras de negocio. Aunque todas mantienen una posición de resiliencia, la crisis ha intensificado la competencia por los recursos financieros, el conocimiento especializado y la atención de los equipos directivos, reforzando el papel de las alianzas estratégicas tanto dentro como fuera de sus mercados nacionales.
Las rutas alternativas de transporte, los traslados de crudo entre buques y la reapertura parcial del estrecho de Ormuz han permitido a Aramco y ADNOC incrementar conjuntamente su flujo de caja operativo en aproximadamente 35.000 millones de dólares, un 25 % por encima de las estimaciones anteriores a la guerra.
Sin embargo, la recuperación sigue siendo frágil y las rutas alternativas entrañan sus propios riesgos, como han demostrado los ataques hutíes contra el oleoducto Este-Oeste y el transporte marítimo en el mar Rojo. El tránsito por el estrecho de Ormuz solo se ha restablecido parcialmente y los ingresos extraordinarios dependen de que los precios del petróleo se mantengan elevados.
QatarEnergy ha sido la compañía más perjudicada, precisamente cuando la ampliación del yacimiento North Field debía impulsar su capacidad de licuefacción de gas natural desde los 77 hasta los 142 millones de toneladas anuales (mtpa).
A corto plazo, las tres compañías nacionales de petróleo y gas (NOC, por sus siglas en inglés) centran sus esfuerzos en recuperar la capacidad productiva y reforzar la seguridad y la resiliencia de sus exportaciones. A más largo plazo, el conflicto obligará a replantear sus prioridades de desarrollo empresarial, desde el acceso a los recursos nacionales hasta las alianzas estratégicas y las operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A), tanto en sus mercados de origen como en el exterior.
“El conflicto ha multiplicado las prioridades que compiten por la atención de las compañías nacionales de petróleo y gas de Oriente Medio”, señala Neivan Boroujerdi, director de Investigación Corporativa de Wood Mackenzie.
“ADNOC, Aramco y QatarEnergy afrontan desafíos diferentes, pero todas deben compatibilizar simultáneamente la expansión nacional, el crecimiento internacional y el fortalecimiento de su resiliencia. El capital no constituye el principal factor limitante. El acceso a la tecnología, los mercados y las capacidades operativas determinará la siguiente etapa, lo que reforzará el papel de las alianzas estratégicas en todo el sector”.
ADNOC: liderazgo en la recuperación y ambición de crecimiento
ADNOC está encabezando la recuperación. Liberada de las cuotas de producción de la OPEP, la compañía mira más allá de su objetivo de alcanzar los 5 millones de barriles diarios (mb/d) en 2027, con la posibilidad de llegar a los 6 millones de barriles diarios a comienzos de la década de 2030.
Sus expectativas de crecimiento descansan en el desarrollo de recursos no convencionales y en nuevas fases de explotación de concesiones existentes.
Su plataforma internacional de gas natural licuado (GNL), constituida en julio de 2026, tiene como objetivo alcanzar una capacidad comercializable de 47 millones de toneladas anuales en 2035, lo que situaría a ADNOC entre los cinco principales operadores mundiales por capacidad de GNL.
La consecución simultánea de sus objetivos de crecimiento petrolero, autosuficiencia gasista y expansión internacional probablemente incrementará su dependencia de socios estratégicos y de conocimientos técnicos especializados.
Saudi Aramco: la expansión del gas abre la puerta a nuevos socios
La expansión del negocio gasista de Saudi Aramco en el mercado nacional, junto con la posibilidad de exportar GNL, podría abrir por primera vez parte de su actividad de exploración y producción (upstream) a la participación de inversores externos.
A medida que aumente la producción de gas no convencional, se prevé que el suministro de gas comercializable alcance aproximadamente los 180.000 millones de metros cúbicos anuales a comienzos de la década de 2030, frente a una demanda interna estimada de unos 130.000 millones de metros cúbicos. Este excedente podría respaldar un volumen significativo de exportaciones de GNL.
La creación de una entidad independiente dedicada al negocio del gas permitiría separar las inversiones gasistas de las actividades petroleras y establecer un nuevo vehículo de financiación para impulsar tanto el crecimiento del gas en Arabia Saudí como las oportunidades internacionales en el mercado del GNL.
La participación accionarial en esta nueva entidad podría ofrecerse a compañías petroleras internacionales (IOC) o a otras compañías nacionales (NOC), facilitando acuerdos de intercambio de GNL, contratos de compraventa a largo plazo y otras fórmulas de colaboración comercial.
QatarEnergy: el mayor desafío estratégico
QatarEnergy afronta el mayor desafío estratégico debido a los daños sufridos por sus instalaciones a largo plazo, la pérdida de producción y su dependencia continuada del estrecho de Ormuz.
Los costes de reparación podrían dar lugar a prórrogas de los contratos con las compañías petroleras internacionales. Entre las empresas más expuestas se encuentra ExxonMobil.
Las consecuencias para las IOC todavía son inciertas y podrían traducirse en un aumento de los costes a corto plazo, aunque también en una prolongación de su participación en los proyectos.
La exploración seguirá siendo un elemento central de la estrategia internacional de QatarEnergy. No obstante, la compañía debería considerar también adquisiciones de activos que ya se encuentren en fase de desarrollo, con el objetivo de acelerar el crecimiento de la producción y reforzar sus capacidades técnicas.
Perspectivas del sector
El interés de las compañías petroleras internacionales (IOC) y de otras compañías nacionales (NOC) por los recursos energéticos de Oriente Medio seguirá siendo elevado. En un entorno marcado por la incertidumbre y la volatilidad, los barriles de bajo coste resultan especialmente atractivos, y Oriente Medio cuenta con los costes de producción más competitivos del sector.
Actualmente, la región representa alrededor del 15% de la producción de las grandes petroleras internacionales, un porcentaje que podría aumentar hasta el 17% en 2030.
No obstante, el incremento del riesgo geopolítico podría llevar a algunas compañías internacionales a adoptar una posición más selectiva respecto a su exposición futura en la región. Por su parte, las NOC podrían verse obligadas a ampliar su red de socios y abrirse a nuevos participantes.
El conflicto ha reforzado los argumentos estratégicos a favor de la diversificación internacional en el negocio del gas, especialmente para ADNOC y Aramco, y en las actividades de exploración, en el caso de QatarEnergy.
Sin embargo, la competencia por los suministros de GNL procedentes de rutas alternativas al estrecho de Ormuz y por el gas estadounidense se intensificará. Esta tendencia se suma a los acuerdos firmados antes de la guerra, muchos de ellos con valoraciones iguales o superiores al valor actual neto (VAN) de referencia a diez años (NPV10) estimado por Wood Mackenzie en su escenario base.
En última instancia, la internacionalización está dejando de responder exclusivamente a objetivos de crecimiento para convertirse, cada vez más, en una estrategia de resiliencia basada en la diversificación.
A medida que las compañías nacionales equilibran sus planes de expansión en sus mercados de origen con sus ambiciones de crecimiento internacional, la colaboración con las compañías petroleras internacionales será imprescindible en toda la cadena de valor: exploración y producción, desarrollo gasista y proyectos de gas natural licuado.
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