Cómo reducir costes de generación para afrontar la presión de las renovables sobre los precios mayoristas de la electricidad

Reducir los costes siempre es doloroso, más aún cuando requiere cambiar la forma en que los empleados piensan sobre el trabajo. En la generación de energía, los ejecutivos y los trabajadores de primera línea optimizan para garantizar la seguridad y fiabilidad de la fuente de alimentación. Ese objetivo, por supuesto, no puede ni debe cambiar.

Aun así, las compañías de generación pueden obtener ahorros al cambiar activamente las operaciones de las plantas y sus funciones de soporte (incluidos los servicios técnicos, la ingeniería y la planificación de interrupciones) a medida que cambian las operaciones de sus unidades.

Las plantas que cumplen objetivos de carga básica, por ejemplo, deben contar con personal y recursos completos. Sin embargo, algunas plantas intermedias y altas pueden ser dotadas de personal y recursos de manera diferente, mientras que aún cumplen sus objetivos.

El desafío para los ejecutivos de las compañías eléctricas es comprender cuándo cambian los objetivos de las centrales eléctricas y ajustar la dotación de personal, el mantenimiento, las inversiones de capital y los sistemas de apoyo para reflejar esos nuevos objetivos. Por ejemplo, algunas plantas de carbón que históricamente habían operado como activos de carga base ahora podrían operar solo en verano e invierno y durante los cortes de energía nuclear.,

La necesidad de reducir costes es urgente e importante. La consultora Bain & Company ha publicado el informe Estrategias de reducción de costes para la generación eléctrica en el que indica que, durante los próximos cinco años, las compañías eléctricas de Norteamérica deberán reducir sus gastos en más de 15.000 millones, aproximadamente el 20% de sus costes de operación y mantenimiento, para mantener los compromisos de resultados dadas las bajas expectativas de crecimiento de carga.

Según el informe, los ejecutivos de generación tendrán que hacer los deberes. Las cargas de electricidad se han aplanado y las fuentes de generación de bajo costo (gas, eólica y solar) están tomando participación de mercado, aumentando la presión sobre los costes de electricidad al por mayor. Por ejemplo, en la región de PJM en el noreste de EEUU, se espera que más de 22 gigavatios (GW) de nuevas centrales de gas de ciclo combinado entren en funcionamiento a principios de 2020, justo encima de las formaciones de esquisto de bajo coste.

En la región de Ercot (Consejo de Fiabilidad Eléctrica de Texas), la energía eólica ha bajado los precios de compensación del mercado, mientras que los mercados de la Costa Oeste están empezando a ver energía solar al por mayor por debajo de 30 dólares el megavatio hora (MWh).

En toda Europa, las energías renovables están ejerciendo presión sobre los precios mayoristas de la electricidad, que se espera que se mantengan en el rango de 34-38 € por MWh durante los próximos tres años. Esto ha obligado a las compañías eléctricas a cerrar 37 GW de capacidad de generación de carbón y petróleo entre 2008 y 2016.

La investigación de Carbon Tracker estima que la mitad de las 619 centrales eléctricas de carbón existentes en la Unión Europea todavía pierden dinero. A la luz de todo esto, los ejecutivos líderes en generación de energía deberán reevaluar los objetivos de su planta, incluida la opción de cerrar las instalaciones.

Las mejores compañías eléctricas están respondiendo, eliminando más del 5% de sus costes de mantenimiento y operaciones sin combustible cada año al enfocarse en la transformación de costes (ver gráfico). En la generación de energía, obtener un primer paso crítico es obtener claridad sobre la misión de cada planta, este año y en los siguientes. Esto permite a los equipos pensar de nuevas maneras sobre el equilibrio entre el costo y la fiabilidad requerida, lo que incluye la implementación de cortes directos, modelos estacionales de personal y diferentes enfoques para contratistas.

Pensar de forma proactiva sobre los objetivos de las plantas también puede crear oportunidades para suspender o cerrar las operaciones en las que ya no sean necesarias. A largo plazo, estas utilidades incorporan una cultura de mejora de la productividad que incluye el ajuste de incentivos para que todos en la organización aumenten el enfoque en el coste, al tiempo que mantienen la primacía de la seguridad.

Ajustar los objetivos

Según los autores del informe, una transformación hacia una reducción de costes sostenible y continua comienza con la comprensión de la función u objetivo apropiado para cada activo de generación en cartera. Las compañías eléctricas a menudo segmentan sus plantas generadoras de acuerdo con sus características operativas tradicionales con plantas de carga base, intermedias o estacionales, y plantas en horas pico. Al adoptar un enfoque más detallado, los ejecutivos de generación pueden comprender mejor los costes y oportunidades asociados con cada planta. Al aclarar la misión, pueden optimizar no solo la seguridad y la confianza, sino también el coste (ver gráfico a continuación).

Las plantas con una misión de carga básica deben continuar operando con soporte completo para garantizar un suministro fiable y de bajo coste de electricidad. Sin embargo, las compañías eléctricas tienen más libertad con las plantas que no siempre están en uso, en particular aquellas con las características de la carga base tradicional (períodos de puesta en marcha largos, funcionamiento más eficiente cerca de la capacidad total, costos fijos más altos) y que se están volviendo menos económicos de operar.

Debido a factores del mercado (plantas de carbón en Estados Unidos, plantas de gas y carbón en Europa) funcionan con menos frecuencia. La adaptación de los recursos al objetivo de cada planta podría permitir que algunas plantas intermedias y de mayor actividad operen con personal reducido durante algunas horas o días, o en ciertas áreas de la planta. En algunos casos, pueden optar por dotar de personal a las plantas solo durante las temporadas de mayor demanda.

Poner este plan en acción, según el informe, requiere que los ejecutivos tengan una visión clara del futuro:

• Comience por optimizar la cartera. Determine la misión de cada planta, basándose en las expectativas operativas futuras, y agregue o elimine plantas de la cartera. Una evaluación basada en hechos puede resaltar la necesidad de que algunas plantas estén cerradas.
• Establezca expectativas de costes en las plantas y cambie el trabajo para las plantas que permanecen. Los objetivos y objetivos de costes variarán dependiendo de los objetivos. Comience con puntos de referencia internos y externos para establecer los objetivos de costes para cada planta. La evaluación comparativa ayuda a identificar qué plantas tienen el mayor potencial de reducción de costes. Es fundamental trabajar estrechamente con los gerentes de las estaciones para desarrollar planes específicos sobre dónde y cómo reducir los costes, y cómo esto afectará al mantenimiento y operaciones diarias. Saque el trabajo de bajo valor y cambie los recursos para mejorar los procesos en el trabajo restante.
• En todo el parque, adaptar los cambios para establecer objetivos. A medida que el parque cambia, el informe recomienda revisar las estructuras de administración, los costos de los proveedores, el soporte externo y el intercambio de recursos y tareas, incluidas las tareas de mantenimiento de nivel dos (aquellas que requieren habilidades moderadas). Estos sistemas de soporte heredados a menudo se quedan rezagados con respecto al ritmo de cambio del propio parque de centrales, lo que genera ineficiencias. Por ejemplo, en un mercado mayorista competitivo, una compañía eléctrica pudo reducir su personal central de ingeniería a medida que disminuía el tiempo de ejecución del parque de carbón.

Lo esencial de la transformación de costes

Cualquier transformación exitosa debe trabajar de acuerdo, y no en contra, con la cultura de la organización de la compañía y recibir un apoyo importante de los estamentos superiores. Los ejecutivos deben presentar un caso convincente que demuestre la urgencia y legitimidad de las reducciones de costes, y los trabajadores deben adoptar una mentalidad de reducción continua de costes como parte permanente de los procesos de planificación y ejecución:

• Hay que presentar un caso claro para el cambio. Los esfuerzos de reducción de costes tienen más éxito cuando todos reciben el mandato y el objetivo va más allá de las ganancias del próximo trimestre. Para presentar un caso sólido entre todas las partes interesadas (reguladores, autoridades locales, fuerzas sindicales), los ejecutivos de generación de energía deberán transmitir urgencia y criticidad. Para muchas empresas, la reducción de costes es una propuesta de hundirse o nadar.
• Ajustar los incentivos a los nuevos objetivos. Los equipos e individuos han sido medidos históricamente por la fiabilidad y seguridad de las plantas. Un enfoque equilibrado también considera las oportunidades para optimizar el coste y la flexibilidad de las plantas, particularmente para aquellos que requieren grandes reducciones de costes para alcanzar el punto de equilibrio.
• Entregar resultados rápidamente. El impulso es más fuerte al comienzo de cualquier esfuerzo. Aproveche esa energía para demostrar el éxito mientras inicia cambios a más largo plazo que aprovechen grandes grupos de ahorros de costes integrados en la estructura del negocio de generación de energía.
• Identificar y alentar a los agentes del cambio. Los patrocinadores que pueden inspirar un cambio duradero en sus áreas son una parte esencial en una transformación. Esto es especialmente cierto en las fuerzas laborales de los sindicatos, donde la creación de una cartera de activos competitiva en costes es esencial para garantizar la aceptación de sus equipos. En una de las compañías de energía, los agentes de cambio identificaron más de 60 iniciativas para reducir costes, al tiempo que abogaban por el cambio con sus compañeros de trabajo.

El informe concluye señalando que la reducción de costes no es un ejercicio rápido, pero un programa bien enfocado puede producir cambios significativos y duraderos en solo 6 ó 12 meses. Tales programas han permitido a algunos operadores reducir en más del 5% sus presupuestos de operación y mantenimiento. Con la posibilidad de que continúe la presión de los costes en la industria de la generación, la transformación de costes por objetivos es una herramienta que todo ejecutivo debe tener para implementar un plan.